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回归实体,365天的航海日志

2013年3月引进原平安银行(13.46, -0.10, -0.74%)零售业务总监柳博担任副行长后,南粤银行管理团队已带上浓重的深发展烙印,并开始酝酿转型。

朱志超

从2017年下半年起,广东南粤银行着手实施换道转型战略规划,加快转型升级和结构调整,强调要落实“四轻、四重”,更加专注于服务实体经济、深耕本地市场、走小微、三农、零售、科技之路,并先后提出了“八个立行”“十个总基调”“十项要求”和“八个抓”等总体思想和工作措施。

地处广东的南粤银行把湛江“彪悍”的粤西民风发挥得淋漓尽致:资产规模从2008年末的155亿增长至2012年末的1068亿,4年增长近6倍。

2012年9月21日,原平安银行董事长肖遂宁、行长理查德·杰克逊双双请辞。9月24日晚,平安银行一纸行长任职公告姗姗来迟,原民生银行副行长邵平空降平安银行,一时间众说纷纭。

从2017年下半年起,广东南粤银行着手实施换道转型战略规划,加快转型升级和结构调整,强调要落实“四轻、四重”,更加专注于服务实体经济、深耕本地市场、走小微、三农、零售、科技之路,并先后提出了“八个立行”“十个总基调”“十项要求”和 “八个抓”等总体思想和工作措施。

依靠票据、同业业务实现资产规模的初步扩张后,南粤银行得到了一张非常规的资产负债表:2012年,贷款余额335.48亿,占总资产比例仅为31.41%,存贷比为52.63%;同业资产高达353.09亿,占比32.43%。

10月10日,邵平正式执掌平安银行。距今,正好一年。

新中国成立70周年之际,位于湛江核心商业地段的广东南粤银行总部大厦正式破土动工。大厦不仅将成为这座城市的标志性建筑,也把广东南粤银行“根植湛江”的承诺落在了实地。

资产规模快速扩张并未带动盈利能力的提高,2012年该行净利润为8.85亿,资产收益率仅为0.83%,远低2008年末2.1%的水平,也低于同业平均水平。资产收益率降低的原因一方面是存贷比较低,生息贷款较少;更重要的原因是大量的票据资产通过同业业务入表,资产规模迅速扩大。

走马上任后,邵平先后视察了上海、广州、武汉、郑州、重庆、青岛、济南、南京等分行。正是通过在分支行一线的走访以及对不同部门进行调研,今年伊始,邵平便开始了一系列大刀阔斧的改革:组织架构大换血、业务流程再造、战略业务重塑、考核激励办法重新制订等,变革的步伐不可谓不大。

上周,这家城商行又内部公布了前三季度财报,交出了近年来最亮眼的一份业绩:截至9月末,该行经营效益、资产质量均优于往年,其中,资产规模2030亿元,继续保持平稳;存款余额1405亿元,较年初大幅增长191亿,创历史最好水平;贷款余额1110亿元,较年初增加48亿;利润13.61亿,同比增长19.78%。

南粤银行总行相关负责人则向本报记者表示,“ROA指标呈现下降趋势,盈利能力增长较慢,主要的原因是我行在区域的建设上投入较大,同时积极探索实施‘人才立行’战略。”

然而,平安银行这一年来交出的“成绩单”中,细分业务和改革成果确有不少亮点,整体表现却并未如预期。邵平接下来要面对的难题亦是接踵而至:多头管理严重、跨部门业务协调效率低下、偏低的净息差净利差、网点布局较少、人均创利偏低、资产质量承压等,均有待这位平安银行掌舵人出招拆解。

业绩背后,呈现出的是一家城商行加快回归实体本源、加快零售转型的道路选择。

票据 同业:异样扩张模式

诚然,2013年正是平安银行的改革元年,改革成效需要时间去检验;而这位经验丰富的银行家,也要有更多的时间去证明自己。

资产质量提升存款大幅增长

南粤银行前身湛江商业银行成立于1998年1月,由六家城信社组建而成。截至2004年底,该行资本充足率为-17%,不良贷款率23.79%,每股净资产-8.9元,是银监会重点监控的十家风险银行之一,面临退市警示。

平安银行的大手术

先来看看这份成绩单:

2006年,湛江市政府借助国开行的帮助筹资12亿元用于增资扩股和置换不良资产,完成重组。2011年9月,经银监会核准,湛江商行正式更名为广东南粤银行。

按邵平的构想,2013年平安银行改革的第一刀,应该切在“经营管理改革”上。

资产规模:2019年9月末,总资产2030亿元,比年初略微下降8.6亿,保持2000亿以上。对此,该行强调了一个“稳中求进是根本”的理念,不再一味追求规模扩张,转而向高质量发展转变,强调资产负债结构,保持规模基本稳定;

南粤银行的资产扩张方式主要依靠早年的票据业务和近几年的同业资产的增长。

在他的重点工作部署计划中,首要的是把老平安的“产品驱动、部门驱动”变革为“客户驱动、市场驱动”。同时改变决策架构体系,完善行长办公会机制,以及资产负债管理委员会、公司银行与投行管理委员会、零售银行管理委员会、风险管理委员会、综合保障委员会等五大委员会的运作机制。

从结构上看,贷款保持稳健增长:9月末,贷款余额1110亿,比年初增长48亿,增幅4%;

据南粤银行内部人士透露,早在2004年时任该行副行长的韩春剑就力主向外扩张,开拓异地票据业务,当时因“异地业务风险难以控制”等原因在行内引起强烈反对。2005年上任董事长后,韩春剑亲自推动辽宁北台钢厂的第一步异地票据业务。此后湛江商行相继与中国钢铁集团、方正集团、北大荒(12.54, 0.84, 7.18%)集团、国美电器[微博]等200多家大型企业在承兑汇票业务上合作,业务范围扩展至全国20多个省市。

而在对“组织管理架构改革”中,核心是“打造强大总行”。其中包括迅速理顺条块关系、厘清内部层级,精简成本机构;同时重点推行行业事业部和产品事业部的改革,对重点行业进行风险内嵌。

值得关注的是,该行近年来不断压缩非标投资,力度之大在城商行中实属少见:2018年,该行压缩非标投资213亿元,今年,继续大幅压降同业规模,目前同业负债占比仅20.5%,资产结构显著优化。

“以异地票据业务带动了贴现业务、存款业务、理财业务等齐头并进的发展,由此奠定了南粤银行‘一票走天下’的业务模式和盈利模式。”上述内部人士透露。

条块关系,是“平深整合”遗留下的老问题。原深发展的“首席执行官制”,以垂直的条状管理著称,保留着首席财务官、首席人力资源执行官、首席内控官、首席运营执行官等。

与此同时,该行基础存款、零售存款增长却逆势上扬,存款实现历史性突破,站上1400亿平台,负债结构明显优化。

年报数据显示,该行2012年年末贷款余额仅为335.48亿,2012年开出承兑汇票达533.56亿,实现承兑汇票手续费收入4293.32万,占中间业务收入的21.86%;票据贴现余额为25.01亿。

而原平安银行的“分区制”,其人事架构按地域划分版块,以业务指标为第一导向,行内数位高管各自分管一片区域,颇有点“谁家的地谁家种”的意味。

盈利能力方面,该行继续保持稳健,前三季度盈利指标稳步增长。1-9月实现营业净收入42亿元,同比增长4%;净利润13.6亿元,增长20%。收入结构也逐步优化,1-9月实现非息收入5.2亿元,增幅达24%。

不过,在表外业务规模受到监管限制之后,简单的承兑汇票业务扩张已不可持续。南粤银行票据业务的贡献度逐渐下降,资金和投行业务贡献比重进一步提高。2012年该行票据业务资产占比已由原来16%下降到了7%,资金和投行业务收入占比进一步提高到52%。

去年10月,多位民生高管陆续空降到平安银行,伴随而来的是第三种人事管理体系。在三套不同的管理体系杂糅下,“多头管理、业务条线不清晰”的问题在所难免,其带来的阵痛在数个月后仍未能止。

聚焦小微三农战略转型加快回归

“随着业务范围的扩展,我行业务品种已由票据业务‘一票走天下’向多元化发展。”南粤银行总行相关负责人表示,“金融市场业务是近年重点发展的业务品种,包括债券、同业、票据、理财研发等全功能金融市场条线已搭建成熟。”

据媒体报道,去年12月,邵平于深圳南山西丽麒麟山庄召集各部门总经理、分行行长开会讨论未来几年新平安银行的发展战略时曾直言:“总行不同条线、不同部门各自为政,都对基层发指示、下指标,缺乏相互协调,放大了市场部门的无助和混乱。”

近年来中小银行发展承压,不同程度地出现发展速度回落、资产结构收缩,城商行更是在多重压力下,向本地经济、向实体经济转型。早年已实现跨区域经营的广东南粤银行,也是审时度势、实施战略转型的城商行之一。经历了近三年的摸索,这条回归实体、回归本源、回归本地,向零售小微三农转型的道路,正越走越明朗、越走越广阔。

2012年,南粤银行参照同业,通过同业资产的扩张隐藏票据业务,通过同业业务和金融市场业务实现间接的票据贴现。该行2012年资产规模增加260亿,其中同业业务买入返售票据资产从0增加至284.29亿,年末同业资产占比高达32.43%;此外,南粤银行还通过持有到期长期投资与券商资管合作,配置173.69亿的票据专项资产管理计划。

时隔半年,邵平已将平安银行的流程全面梳理了一遍,并于二季度完成“公司、零售、同业、投行”四轮驱动、事业部制改革、构建大零售银行基础等改革举措,但“总行部门、条线之间协调的效率偏低下”的顽疾依旧常见。

从2017年下半年起,广东南粤银行着手实施换道转型战略规划,加快转型升级和结构调整,强调要落实“四轻、四重”(即轻资产、轻资本、轻成本、轻风险,重基础、重整合、重效益、重合规),更加专注于服务实体经济、深耕本地市场、走小微、三农、零售、科技之路,并先后提出了“八个立行”“十个总基调”“十项要求”和 “八个抓”等总体思想和工作措施。到2018年末,转型成效初显,发展质量、效益实现稳中向好;2019年,继续围绕“科学规划增量,盘活化解存量”两个核心,转型加快落地。

深发展影子

“尽管全行的新战略、新战术已较为清晰,但执行成效仍不足,跨部门的协调和推动效率较为低下。分支行反映业务流程的梳理和优化进展缓慢。”邵平在2013年内部分行行长会议上如是称。

这种转型最明显的成效,就是业务脱虚向实,加快回归实体、回归本地,这也使该行资产结构明显优化。其中,异地贷款大幅下降,非标资产占比从年初的38%下降到28%;其次是负债结构的明显优化:一方面是大力压缩同业负债、高成本协议存款,一方面是热火朝天的劳动竞赛,尤其是今年以来,首季的开门红、9月的“向建国70周年献礼”两次存款竞赛活动,拉动公金、零售条线基础存款、储蓄存款持续上扬,即便在银行传统的夏秋淡季,仍实现了两位数的增长,成就了该行历史少有的景象。

但有了初步规模后,要提高风控和经营质量,南粤银行需要新鲜血液。

“总行机关工作作风仍备受诟病。‘部门银行’、本位思想在一些业务环节上仍比较突出,‘内部公关’现象依然存在。”邵平对此毫不讳言。

转型回归也实实在在推动了银行的提质增效:一方面是盈利能力的继续提升,利润连续保持两位数增长,成本收入比继续下降。另一方面,是不良下降、资产质量好转。在广东南粤银行,与“抓存款”并列为“一号工程”的是“清不良”。全行加大力度抓清收,督导、问责力度空前,“一户一策”化解重点客户和领域的不良风险。到9月末,该行不良率1.7%,较年初下降0.25%;拨备余额50.2亿元,拨备覆盖率266%,比年初提升48%。

9月3日,南粤银行推出创新型零售产品——蓄利宝,客户在南粤银行存款或购买理财产品,除享受上浮10%的银行存款利息或正常理财收益,资产还可以根据该行制定的规则进行积分,未来7年有购房贷款需求的客户可凭此积分享受当时市场利率之上的折扣。

而大刀阔斧地“精简成本机构,让管理层级更扁平化、去官僚化”,则是邵平今年系列改革细项中最浓墨重彩的一笔,也是被外界视为最具魄力的举措。

“城商行向本源回归,我认为体现在三个方面:一方面是聚焦传统优势领域,把中小企业服务做深做透,比如我们的‘粤乐信’、易押经营贷、资金管家等,都是针对中小微企业的痛点推出的产品和服务;第二要立足本地,积极为地方发展提供更有针对性的金融服务;第三是要紧跟政策,结合地缘优势、服务国家重大战略。比如我们服务乡村振兴战略,服务粤港澳大湾区建设”,谈及转型战略,该行行长陈武这样说。

据了解,该产品是柳博及其团队3月加盟后,南粤银行发布的首个零售创新产品。“蓄利宝的产品概念在深发展的时候就形成了,团队来到这边后又做了很多工作,才真正把概念做成产品。”南粤银行副行长柳博称,“在深发展的想法,这里实现了。”

5月24日,平安银行内部正式发文宣布调整总行组织架构,将总行一级部门由原来的79个精简至52个,总行管理部门压缩至38个。

陈武同时认为,城商行回归本源,在市场上要更加下沉,向小微企业、向三农延伸,走差异化竞争道路。据悉,南粤银行实施小微、“三农”战略,积极引导信贷资源向零售小微和“三农”倾斜,全行集中力量调整腾挪出的风险资产,全部优先支持小微、三农业务。今年前三个季度,该行小微企业贷款余额527亿元,较年初增加35.8亿元,小微企业贷款与全部贷款的比例达到47%,普惠口径小微企业贷款余额80.9亿元,上半年“两增”“两控”指标全部达到监管要求。该行还灵活延伸服务渠道,今年已开办了3家农村金融服务站,为农民提供小额取现、汇款等服务,开创了广东金融服务“三农”的新模式。

据了解,与柳博从平安银行一起加盟的南粤银行零售部门级负责人共有7人,包括个贷与小微金融事业部总经理王海龙、零售业务部副总经理徐约可、刘文卫以及网络银行部总经理徐义龙等。上述部门负责人在平安银行和深发展时均为零售部相关业务主管,他们加盟南粤银行的同时,也分别带走了各自的团队。

在减少成本中心的同时,平安银行亦增加了成立房地产、能源矿产、金融市场、信用卡及消费金融、私人银行等5个行业事业部和贸易融资部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、金融同业部、票据业务部、机构金融部等9个产品事业部。

“从零售的角度来讲,现在几乎是深发展零售过去的老班底,贷款这个团队也都是原来深发展的中坚力量。”柳博称,“深发展贷款产品团队应该是国内一流的,比如市面上‘双周供’、‘存抵贷’、‘循环贷’、‘气球贷’等房贷产品在国内都是深发展首创的。”

“原管理部门不少老总都被安排到利润中心搞经营去了。”前述平安银行高层人士向记者透露。

柳博在深发展和平安银行就职8年,拥有十几年留美深造和工作的经历。加盟南粤银行前,柳是平安银行零售业务总监,主管除信用卡和小微业务外的基础零售业务;在深发展时期,曾担任零售条线代理主管、零售贷款总监等职,是深发展零售业务的元老。

然而,这一场轰轰烈烈的事业部改革亦并非一蹴而就。据最新消息,日前平安银行内部召开事业部启动大会,将“9 5”事业部制微调为“11 3 1”架构(3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部),将信用卡及消费金融、私人银行、金融市场划归至产品事业部,同时新设立交通金融行业事业部和公司网络金融平台事业部。

事实上,原深发展贸易融资部副总经理邱巍早柳博两年就加入南粤银行,担任该行副行长,分管对公业务,重点发展供应链金融业务。此外,原深发展华北审批中心总经理李国才也早些时候加入了南粤银行担任首席风险官,风控部门主要负责人也由深发展加盟。

另本报独家获悉,在邵平计划中,下一步平安银行将拓宽增量增长,通过成立有色、现代农业、网络联盟拓展等增量事业部,拓展增量行业和增量客户。

“就零售的发展阶段而言现在的南粤银行与十年前的深发展是大致类似的,从我们的角度上来讲,对深发展过去十年零售走过的路应该是轻车熟路的,包括如何避免过去走过的弯路。”柳博表示。

或许是有了民生事业部与分行“争食”的前车之鉴,邵平在制定事业部相关规则时,特别注意厘清分行和事业部的关系:

据南粤银行内部人士透露,在具体机制上,原业务高管前几年就以副行长级别的“特别巡视员”身份退居二线,腾出空间。此外。南粤银行还给新进的团队创造平台。此前,该行从未施行事业部制,“现在都可以尝试”,目前该行小微业务以事业部形式运作,网络银行也朝着事业部的方向发展。

其一,事业部不与分行争利,所有准事业部效益落在分行,实行双线计价。能源、矿产等增量事业部中由分行划转的存量客户,实行双线计价。

在南粤银行原来的五年规划中,要力争在2015年末资产规模突破3000亿。据了解,为了配合转型,南粤银行最新的三年战略规划(2014-2016年)已调低资产增长目标——2016年末资产规模达到2500亿。

其二,分行是事业部的协助方和服务方。分行负责事业部在当地的落地管理和服务,负责事业部落地业务的协同营销,协助事业部实施重点客户开发、组织市场营销活动等。

该行三年战略规划还提出:优先做大全行规模,并在发展中转变全行业务增长模式;打造核心竞争力,力争发展成为泛珠三角特色鲜明的商业银行,综合实力达到拟上市银行标准,并推动发展成为“具有区域竞争力优势和全国影响力的新锐银行”。

而在绩效考核与资源分配机制的改革方面,本报独家获悉,平安银行于年初开始在全行推行“两率”考核(费用利润率和工资奖金利润率),走的是“高激励抢市场”路子。

但上述南粤银行总行负责人表示,目前该行董事会和股东大会均未启动上市程序。

据了解,“两率”的执行要符合“321”原则,其中包括三个全面覆盖——经营机构部门全覆盖(覆盖所有分支行经营机构和总行经营部门)、口径全覆盖、员工全覆盖(前中后台捆绑起来,责任均担、利益均享);两个关系——前中后台的挂钩关系、公司与零售之间的激励力度对比关系;一个倾斜——财务资源向一线倾斜。

发力零售业务

“平深整合”期间,一前深发展中层人士曾向记者透露,“老平安银行的考核指标体系并不科学,考核排名简单化,内部协作氛围不佳;过分注重短期考核,有点苛求员工定时定量完成任务。”

从平安银行到南粤银行,柳博认为,南粤银行的转型必须尊重具体情况,“关键在于,如果你是一个好医生,就必须根据病人的体质开药方,用多大剂量”。

但据数名基层人士反映,邵平自去年下半年履任起,这位“实干型”行长近一年来马不停蹄地在各地分行视察调研,薪酬体系与考核制度的改革亦是他关注的重点之一。

南粤银行未来的业务策略是,“优先发展对公业务和小微业务,定位拓展小微客户;大力发展金融市场业务,战略培育零售业务”,对公业务和金融市场业务条线已有一定基础,但小微和零售的根基十分薄弱。

“让分行在人、才、物等资源配置方面有更大的自主权和灵活度,将‘下任务’变为‘抢任务’。”一内部人士如是转述邵平的构想。

截至2012年末,该行零售存款余额102.12亿,占存款总额的16.1%;零售贷款余额17.62亿,占总贷款余额的5.36%。对此,柳博开出了“打基础,做特色,赢收益,差异化”的十二字药方。他认为,南粤银行目前零售业务的底子太薄,必须先在产品、渠道、队伍、服务以及机制上建立扎实的基础。

记者最新获悉,二季度初邵平曾对计财部门下了“铁令”:7月份前牵头拿出基本方案,出台打通公司、零售、同业条线的客户经理的考核办法;对中后台员工、中高层管理人员的考核,将综合采用360度测评和排名两种方式的结合;对分行经营班子和区域相关部门总,建立有针对性的KPI指标体系。

柳博把“做特色,赢收益”落实在加大投入无担保贷款和小微贷款上。

邵平承压

据了解,南粤银行的无担保贷款定位小额消费或经营贷款,年化利率20%左右,净收益可达6%-8%。小微贷款门槛比同业稍低,“主要做次好的20%-50%的客户”,主要通过调低单笔贷款额度提高议价能力,年化利率为9%左右。

本报独家获悉,邵平年初对平安银行2013年圈定的目标是:存款、贷款分别增长2000亿和1500亿,增幅约为20%;而贷款则重点投向小微、汽融、信用卡等高收益资产业务;全年实现利润约150亿,同比增幅约8%,并确保各类风险指标在2012年基础上不再恶化。

“明年计划是,新增无担保贷款40亿,新增小微贷款30-40亿。”柳博表示,“以后的信贷资源会尽量向零售条线倾斜,这是一个自然的选择,因为这两项贷款的收益更高。”

据平安银行半年报,截止6月末,平安银行存、贷款、利润分别增长1543亿、657亿和75.3亿,存款增速远超远期,利润增速符合预期,但贷款增长受限资本约束,增长乏力。

在零售渠道建设上,南粤银行将以湛江本地深入开发社区银行,其他地区发展网络渠道的方式进行。柳博认为,这一代优秀银行的标志是产品和营销,下一代银行则是服务和渠道。

然而,今年一季度,邵平在分行行长会议上直言不讳地指出:“我们行目前存款成本过高,活期存款占比偏低。存款一直过度依赖贸易融资项下的保证金存款,未形成通过业务模式带动良性循环的负债拓展模式。”

南粤银行力争到2015年年底零售存款达300亿,零售贷款做达200亿,零售客户总资产达到450亿。“整体来讲要做一个以创新和服务为特色的,在城商行层面成为区域性的最佳零售银行。”柳博表示。

“把资源用在冲时点存款的无效投入上的现象还比较严重,‘以贷转存’明显。”邵平在内部会议上直指沉疴。

据一内部人士透露,平安银行一季度末存款冲高现象严重。一季度存款增长431亿,但仅3月单月就增长817亿。存款余额、日均余额能达成预算的分行分别只有14和12家。

而贷款方面,一季度末平安银行贷款余额较上年末下降180亿。“低价存量贷款转让腾挪出的宝贵贷款资源尚未充分利用,贷款规模、存贷比均未用足。”邵平如是评价。

“资产负债表需重新配置,半年来我们已经着手把一些亏损的资产腾挪出去,包括对大部分业务进行重新定价,这为未来的发展奠定了良好基础。”邵平坦言。

但半年报数据显示,净利差、净息差、资产收益率与资本使用效率等指标,仍是平安银行亟待改善的难题之一。

截至6月末,平安银行净利差为2.03%,较2012年末下降0.19个百分点;2.19%的净息差虽然比一季度的2.18%略有回升,但亦较2012年末下降0.23个百分点。

此外,记者获得的一份内部资料显示,2012年平安银行资产收益率仅为0.94%,较招行、民生等领先同业相差60多个基点,比8家对标银行的平均水平低了30多个基点,净资产收益率与对标银行最好水平相差近10个百分点。

此外,平安银行的人均创利与网均创利亦不尽如人意。前述资料显示,2012年平安银行人均创利仅61万,是同业最好水平的三分之二;网均创利2074万,与同业表现最好的民生银行相差1900多万。

“目前业务机构、客户结构、资产结构、收入结构仍在调整,务求对存量资产进行充分定价,提高收益率。”邵平在接受本报记者专访时,亦坦言近一年来的改革之路并不平坦。

全行信贷资产质量与不良率,亦是邵平紧盯的指标之一。

2013年6月,平安银行不良率为0.97%,较年初微升0.02个百分点,其关注类贷款翻倍飙升,资产质量状况与风险承受能力均处同业中下游水平。

据平安银行一中层人士转述邵平的话语:今年要保持资产质量不能恶化,年底一定要守住不良率1%的底线。

“行领导要求分行一把手亲自挂帅,对辖内大额的不良资产隐患进行排查,对东区、北区部分涉及钢贸较多的分行,实行‘一户一策’,及早拿出解决方案。”前述中层人士透露。

此外,“囊中羞涩,口袋缺钱”,是近两年来平安银行不曾解开的心结,亦是令邵平颇感无奈的难处之一。

正所谓“巧夫难为无米之炊”,一方面是整合落幕的平安银行亟待发展,而另一面却是因资本缺乏造成的、对业务冲动的硬约束。

所幸的是,9月9日,平安银行向中国平安定增募资148亿元的方案历时两年后获股东大会通过,年内有望将完成资本补充。

这或许能让急谋发展的邵平暂时地舒口气。但对平安银行如何更高效地服务集团综合金融的难题,恐怕任何一位经验丰富的银行家也很难在短时间内觅到万全之策。

据前述内部人士透露,邵平曾在分行行长内部会议上直言:平安银行目前服务集团综合金融的能力并不足够,原因有三:

其一是网点数量和布局与集团的战略要求存在较大差距;其二是产品开发落伍、创新能力不足,满足不了集团各子公司的业务特点与客户需求;其三是中、后台支持平台建设相对滞后,系统的客户承载能力亟待提升。

投行、事业部思路厘定

原平安银行的三大战略业务定位为“贸易融资、信用卡、小微业务”;然而,在邵平等一众民生干将空降后,平安银行的战略定位于一年内两度更弦易辙,今年6月份最新定调为“公司、零售、同业、投行”四轮驱动。

若仅从字面意义上看,平安银行“四轮驱动”的新定位显得过于朴素;但记者在采访多位平安银行人士后,试图还原出这四轮的业务逻辑。

公司业务,原深发展的“拳头”产品贸易融资业务的发展已是强弩之末、疲态尽显。截至3月末,平安银行贸易融资授信余额为2867亿元,反较2012年末微降;即便截至6月末,其贸易融资授信余额亦仅3050亿,较2012年6月末余额增长仅9.9%。

“应该说,今年全行贸易融资的业务发展基本是平稳过渡;下一个刺激增长点,在于SCFP金融平台的落成,将传统的贸融转到线上平台。”一不愿具名对公人士如是认为。

零售业务方面,其核心落点在于小微贷款、信用卡、汽车融资、新一贷和私人银行五个关键词上。

原“三驾马车”之二的小微业务和信用卡业务,其发展态势则较贸易融资良好得多。

截至二季度末,平安银行信用卡贷款达769.6亿,较年初增长55%,发卡量同比增长44%;同期6月末小微贷款余额达732亿,较年初贷款余额增幅达31.1%。

在平安银行一高层看来,今年总行将有限的信贷额度重点配置在小微贷款上,就是“寄望于迅速将小微的规模做大”,“2014年再往专业支行和专业团队发展,把市场做深做透”。

“大力发展‘小微’等高定价潜力的资产业务,提高收益率,当属调整资产结构的一环。另一方面,邵行也要求一线部门抓住居民消费升级带来的零售市场机会,迅速扩大‘新一贷’、信用卡、‘汽融’等高效资产业务的市场份额。”前述高层人士透露。

知情人士透露,邵平此前在分行行长会议上数次提到,“传统的‘低收益、高资本消耗’的粗放发展之路已被证明难以为继。今年的关键在于转变业务增长方式,实现超常规发展;以集约化、专业化的路径突破‘存贷比、贷款配合和资本约束’的制约瓶颈。”

记者独家获悉,在零售渠道建设层面,平安银行亦低调地开始了两项“试验”:一是推进智能化旗舰网点的建设;二是推进社区金融、综合金融新模式在数家分支行的试点。

据了解,平安银行目前所规划的社区服务,有别于民生、兴业等股份行的社区银行,其旨在打造“综合金融便利店”,既能办银行产品、保险产品,也能办理理财、投资、信托等业务。

而作为第三个轮子的“同业”,在2013年4月前发展可谓“相当迅猛”,其2012年同业业务增速超300%。

平安银行副行长孙先朗日前在发布会上公开表示,基于对市场流动性的判断,平安银行4月中旬开始快速压缩同业资产规模,在一个多月中把同业规模压缩了1400亿,并同时压缩了票据资产近300亿。

“下半年规划同业资产占总资产的目标比重是20%-25%。”孙先朗称。

在邵平的构想中,下半年同业业务拓展的重点有二:

其一是加快“行E通”同业渠道的拓展,对115个“行E通”目标客户加大营销力度;对投行条线的“金橙俱乐部”,继续吸纳券商、财务公司、城商行、农信社、基金公司和信托公司等金融同业机构成为其会员单位,建立合作关系。

其二是做大外汇、黄金等经纪类业务,第二、三季度重点开发创新类黄金、外汇产品。据年报数据显示,截止6月末,平安银行实现黄金买卖收益1.42亿。

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